قدردانی از پدر

قدردانی از پدر

اگر داری پدر کن احترامش     مواظب شو بدار از جان گرامش

بدان قدر و مقام و رتبت او      مکن هرگز تو هتک حرمت او

پدر را گر بپیچی سر ز فرمان      چنان باشد که سر از حکم یزدان

ز مادر گرچه کس دل سوز تر نیست     به فرزندان کسی مثل پدر نیست

به تاریکی چراغ دل فروزش     به حرف زشت هرگز دل مسوزش

مبادا او گشاید لب به نفرین     به کوه آمین بگوید مرغ آمین

ز خود (دلجو) پدر را ساز خرسند     که خرسند از تومی گردد خداوند

** تقدیم به تمام پدرای عزیز**

 

«در جستجوی پدر»

«در جستجوی پدر» شعری از محمد حسین شهریار

دلتنگ غروبی خفه بیرون زدم از در


در مُشت گرفته مُچ دست پسرم را


یا رب به چه سنگی زنم از دست غریبی


این کلّه ی پوک و سر و مغز پکرم را

ادامه نوشته

سخن بزرگان

علت هرشکستی عمل کردن بدون فکر است                                                                                

برای پرش های بلند، گاهی نیاز است چند گامی پس رویم.

کسی که دارای عزمی راسخ است جهان را مطابق میل خویش عوض می کند.

 موفقیت در اشتباه نکردن نیست، در عدم تکرار اشتباه است.

نگر که کار امروز را به فردا نیفکنی که هر روز کار خویشتن می آورد.

من آموختم که افسوس گذشته و ترس ازآینده دزدهای دوقلویی هستند که لذت لحظه حال را از ما می دزدند. 

سه قدرت عظیم در جهان حکومت می کنند: حماقت، ترس، حرص.

بهتر است ثروتمند زندگى کنیم تا اینکه ثروتمند بمیریم. (جانسون)

 

زندگی

زندگی یک سفر است



حرمت اعتبار خود را
هرگز در میدان مقایسه ی خویش با دیگران مشکن
که ما هر یک یگانه ایم
موجودی بی نظیر و بی تشابه

و آرمانهای خویش را
به مقیاس معیارهای دیگران بنیاد مکن
تنها تو می دانی که "بهترین" در زندگانیت
چگونه معنا می شود

ادامه نوشته

سخنان بزرگان

همیشه حرفی را بزن که بتوانی بنویسی، چیزی را بنویس که بتوانی امضایش کنی و چیزی را امضا کن که بتوانی پایش بایستی.

- آنانکه تجربه‌های گذشته را به خاطر نمی‌آورند محکوم به تکرار اشتباهند.

- وقتی به چیزی می‌رسی بنگر که در ازای آن از چه گذشته‌ای.

- آدم‌های بزرگ شرایط را خلق می‌کنند و آدم های کوچک از آن تبعیت می‌کنند.

ادامه نوشته

سخن زرتشت

از زرتشت پرسیدند زندگی خود را بر چند اصل بنا كردی
فرمود چهار اصل

          دانستم رزق مرا دیگری نمی‌خورد پس آرام شدم.

          دانستم كه خدا مرا می‌بیند پس حیا كردم.

          دانستم كه كار مرا دیگری انجام نمی‌دهد پس تلاش كردم.
        

دانستم كه پایان كارم مرگ است. پس محیا شدم

پندها و اندرزهای بزرگان

 

پندها و اندرزهای بزرگان

  بر عیب خود بینا باش و عیب كسان مگوی.

در جواب تعجیل منما، ناپرسیده مگوی و دل را بازیچه ی دیو مساز.

تا به محاسبه ی خود نپردازی در دیگران شروع مكن.

اندك خود را بهتر از بسیار مردم دان.

ادامه نوشته

حرف اول

بنام  خدا                                          

با سلام خدمت  دوستان وعزیزان  جا دارد ازانتخاب  شما برای ورود به این  آدرس  کمال تشکر رانمایم  بیایید  به همدیگر قول بدهیم که  درراستای باهم ba hamبودن همراه  hamrahخوبی برای هم باشیم وخواندنی های خودرا به یکدیگر منتقل نماییم.

كسب مزيت رقابتي با خلق سازمان يادگيرنده

کسب مزیت رقابتی

كسب مزيت رقابتي با خلق سازمان يادگيرنده

خبرگزاري فارس: يكي از راه‌هاي كسب مزيت رقابتي پايدار، تاكيد و توجه بر يادگيري مستمر كاركنان سازمان به منظور نيل به اهداف سازماني با حداكثر اثربخشي است. مسلما، محيط متغير امروز، به سازمان‌ها اجازه نخواهد داد كه در مقابل فشارهاي ناشي از مهارت، توانايي‌هاو تكنولوژي‌هاي رقبا، به صورت سنتي و هميشگي اداره شوند.

 

[ سه شنبه هجدهم فروردین 1388 ] [ 10:52 ] [ اسماعیلی ]

آرشیو نظرات

سازمانهای یادگیرنده

تعاريف‌:
يك‌ مرور مختصر و اوليه‌ در ميان‌ نوشته‌هاي‌ صاحبنظران‌، محقق‌ را باتعاريف‌ متعدد و متفاوتي‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ مواجه‌ مي‌سازد. در اين‌ ميان‌، مقاله‌ حاضر سعي‌ دارد تا به‌ عناصر و مفاهيم‌ اساسي‌ مشتركي‌ كه‌ در تعاريف ‌ارائه‌ شده‌ بپردازد و تعريفي‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ ارائه‌ كند كه‌ حداكثر وفاق ‌انديشمندان‌ اين‌ عرصه‌ پيرامون‌ آن‌ وجود داشته‌ باشد. اما قبل‌ از پرداختن‌ به‌تعريف‌ سازمان‌ يادگيرنده‌، لازم‌ است‌ تا مفهوم‌ يادگيري‌ سازماني،‌ كه‌ مفهومي‌اساسي‌ و پايه‌اي‌ است،‌.

مفهوم‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌ لحاظ زماني‌ قبل‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌توسعه‌ داده‌ شده‌ است‌. كار جدي‌ محققين‌ پيرامون‌ يادگيري‌ سازماني‌زمينه‌ساز شكل‌گيري‌ نظريه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ بوده‌ است‌. يادگيري‌ سازماني‌به‌ طور فزاينده‌اي‌ در ميان‌ سازمانهايي‌ كه‌ به‌ افزايش‌ مزيت‌ رقابتي‌،نوآوري‌ واثربخشي‌ علاقمندند، مورد توجه‌ ويژه‌ قرار گرفته‌ است‌

. آرجريس‌(1) و شون‌(2)(1978: 2)، كه‌ دو تن‌ از پژوهشگران‌ اوليه‌ در اين‌ زمينه‌ هستند، يادگيري‌سازماني‌ را به‌ عنوان‌ «كشف‌ و اصلاح‌ خطا» تعريف‌ مي‌كنند. به‌ نظر فايول‌(3) ولايلز (4) (1985:803)، يادگيري‌ سازماني‌ فرايند بهبود اقدامات‌ از طريق‌ دانش‌ وشناخت‌ بهتر است‌. داجسون‌(5) يادگيري‌ سازماني‌ را به‌ عنوان‌ ”روشي‌ كه‌سازمانها ايجاد، تكميل‌ و سازماند ر مرور تعاريف‌ ارائه‌ شده‌ براي‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌چشم‌ مي‌خورد، اينست‌ كه‌ در ديدگاههاي‌ جديدتر يادگيري‌ سازماني‌ مستقيمادر زمينه(6)سازمان‌ تعريف‌ مي‌شود. دليل‌ عمده‌ اين‌ امر شكل‌گيري‌ نظريه‌سازمان‌ يادگيرنده‌ درسالهاي‌ اخير مي‌باشد
و دقيقاً از اين‌ مرحله‌ به‌ بعد تعاريف‌ مربوط به‌ يادگيري‌ سازماني‌ و سازمان‌ يادگيرنده‌ كاملاً به‌ يكديگرمرتبط مي‌شوند و كار محقق‌ در تعيين‌ حوزه‌ هر يك‌ به‌ صعوبت‌ مي‌گرايد.


درتعريفي‌ كه‌ توسط جورج‌ هوبر(7) ارائه‌ شده‌ است‌، يادگيري‌ به‌ گونه‌اي‌ تعريف‌شده‌كه‌ مي‌تواند در هر سطح‌ از تجزيه‌ و تحليل‌ براي‌ فرد، گروه‌ و يا سازمان‌ به‌ كار رود. به‌ نظر هوبر (1991)يك‌ هويت‌(8) زماني‌ ياد مي‌گيرد كه‌ از طريق‌ پردازش‌اطلاعات‌ محدوده‌ رفتار بالقوه‌اش‌ تغيير كند. تسانگ‌(9) (1997) معتقد است‌ كه‌ دو اصطلاح‌ يادگيري‌ سازماني و سازمان‌ يادگيرنده‌ بعضي‌ از اوقات‌ به‌ اشتباه‌ به‌جاي‌ يكديگر به‌ كار گرفته‌ مي‌شوند. وي‌ يادگيري‌ سازماني‌ را مفهومي‌ مي‌داندكه‌ براي‌ توصيف‌ انواع‌ خاصي‌ از فعاليتهايي‌ كه‌ در سازمان‌ جريان‌ دارد به‌ كارگرفته‌ مي‌شود، در حاليكه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ به‌ نوع‌ خاصي‌ از سازمان‌ اشاره‌مي‌كند.
صاحبنظران‌ براي‌ مفهوم‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ نيز تعاريف‌ متعددي‌ ارائه‌كرده‌اند. به‌ نظر داجسون‌ (1993) سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ با ايجادساختارها و استراتژي‌ها به‌ ارتقاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ كمك‌ مي‌كند. به‌ زعم‌گاروين‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ ”سازماني‌ است‌ كه‌ داراي‌ توانايي‌ ايجاد، كسب‌ وانتقال‌ دانش‌ است‌ و رفتار خودش‌ را طوري‌ تعديل‌ مي‌كند كه‌ منعكس‌ كننده‌دانش‌ و ديدگاههاي‌ جديد باشد“(Garvin,1993:80).
مايكل‌ جي‌. ماركوارت‌(10) در كتاب‌ ارزنده‌ خود تحت‌ عنوان‌ «ساختن‌ سازمان‌يادگيرنده‌» (11) ، تعريف‌ نسبتاً جامعي‌ ارائه‌ كرده‌ است‌:

«در تعريف‌ سيستماتيك‌، يك‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ باقدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهدكه‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحو بهتري‌ اطلاعات‌ راجمع‌آوري‌، مديريت‌ و استفاده‌ كند»(Marquardt,1995


همانطور كه‌ قبلاً از تسانگ‌ نقل‌ شد، يادگيري‌ سازماني‌ و سازمان ‌يادگيرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ اين‌ معني‌ كه اولي‌ به‌ فعاليتهاي‌ (فرايندهاي‌) خاصي‌ در داخل‌ سازمان‌ اشاره‌ مي‌كند، در حالي‌ كه‌ دومي‌ نوع‌ خاصي‌ ازسازمان‌ است‌. ماركوارت‌ پس‌ از تعريفي‌ كه‌ در بالا به‌ آن‌ اشاره‌ شد، تفاوت‌ دوعبارت‌ «يادگيري‌ سازماني» و «سازمان‌ يادگيرنده» را به‌ زيبايي‌ توضيح ‌مي‌دهد:
در بحث‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ تمركز ما بر چيستي‌ است‌ و سيستم‌ها، صول‌ و ويژگيهاي‌ سازمانهايي‌ را كه‌ به‌ عنوان‌ يك‌ هويت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرند واقدام‌ به‌ توليد مي‌كنند، مورد بررسي‌ قرار مي‌دهيم‌. از طرف‌ ديگر يادگيري‌سازماني‌ به‌ چگونگي‌ وقوع‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌ معني‌ مهارتها و فرايندهاي‌ساخت‌ و بهره‌گيري‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در اين‌ معني‌، يادگيري‌ سازماني‌ تنهايك‌ بعد يا عنصر از سازمان‌ يادگيرنده‌ است» (Marquardt,1995:19).

يادگيري‌ سازماني‌ به‌ معني‌ مهارتها و فرايندهاي‌ساخت‌ و بهره‌گيري‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در اين‌ معني‌، يادگيري‌ سازماني‌ تنهايك‌ بعد يا عنصر از سازمان‌ يادگيرنده‌ است» (Marquardt,1995:19).




ویژگیهای سازمان های یادگیرنده :
سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که به عنوان یک کل و مجموعه هماهنگ یاد می گیرند وپیش می رود .او خودرا می یابد و جلو می رود کسی او را کنترل نمی کند سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که خودکنترل و خود فراگیرنده است ومسیر خویش را می یابد و به سوی هدف پیش می رود
1-سازمانهای یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد: سازمان یادگیرنده نیاز به آموختن را احساس می کند و در پی یادگیری است. سازمان یادگیرنده همچون انسانی که به علت نیاز شوق آموختن دارد .بنابراین اگر سازمانی یادگیرنده داشته باشیم باید آنها را در محیطی رقابت امیز رشد دهیم و با دادن استقلال عمل به آنها محیطی فراهم آوریم تا موسات خود را بیابند و خود اتکا شوند .در چنین فضای سازمان پی یادگیری می افتد و برای حفظ خود می آموزد آموخته هایش را به کار می گیرد این سازمان در اموختن خود انگیز خواهد بود و عشق آموختن در آن درونی خواهد شد
2-.سازمان های یادگیرنده با مشکلات مانوس و خوگر نمی شود:



سازمان یادگیرنده حساس و هشیار است به محض آنکه مشکلی را حس کرد در پی رفع آن برمی اید و برای هر مساله ای راه چاره ای جستجو می کند .به دنبال راه حل های نو تکاپو می کند و مشکلات را به عنوان تقدیر محتوم تلقی نمی کند و نمی پذیرد .سازمان یادگیرنده باید سازوکارهای هشدار دهنده را در خود تقویت کند به طوری که قادر باشد مشکلاتی را که به طور تدریجی به درون سازمان رخنه می کند شناساییکرده و با آنها به مقابله برخیزد.
3-سازمانهای یادگیرنده کارکنانی یادگیرنده و خلاق دارد :
سازمان از طریق کارکنان واعضایش فرایند یادگیری را تحقق می بخشد اگر چه یادگیری افراد برای یادگیری سازمانی کافی نیست اما شرط لازم سازمان یادگیرنده کارکنان و مدیران یادگیرنده است .خلاصه آنکه تلاشها در سازمان یادگیرنده در جهت توسعه و رشد کارکنان و پرورش انسانهای خلاق و نو آور و فراگیرنده است.

4= سازمان های یادگیرنده از الگوهای ذهنی پوینده ای برخوردار است :
سازمان های یادگیرنده باید به سازوکارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خودرا نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دایما مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد . یکی از دلایل ست سازمانها عدم سازگاری الکوی ذهنی آنها با واقعیات محیطی است .الگوی سازمان نحوه نگرش و جهان بینی سارمان را نشان می دهد این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسایل پیرامونش را مشخص می سازدو نشان می دهد توفیق یا شکست سازمان را در آینده رقم می زند .
برای آنکه سازمانها موفق باشند لازم است الگوها ی ذهنی واقع بینانه داشته باشند با اطلاعات آنها را به روز درآورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ گردد .
سازمانهای یادگیرنده علت مشکلات را خود جستجو میکند: اغلب انسانها تمایل دارند که مشکلات و شکست های خود را به عوامل خارجی و غیر قابل کنترل نسبت داده و موفقیت ها را حاصل تلاش و عملکرد خود بدانند .این گرایش مو جب می شود تا انسان علل مشکلات را در خارج ا ز خود جستجو کرده و خود را بری از هرگونه کاستی بداند .چنین فردی هیچگاه ارزیابی درستی از تواناییها و ضعفها ی خود نداشته و مالا انسان موفقی نخواهد بود .سازمانها نیز غالبا دچار این مشکل می شوند بدین ترتیب که مسایل و مشکلات را به عوامل غیر قابل کنترل و خارج از سازمان نسبت داده و در هر مشکلی سازمان را از قصور و سستی تبرئه می کنند .سازمانهای یادگیرنده باید کمبودها را شناسایی کرده و برای رفع آنها مجهز شود .

سازمان یادگیردنده یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب می کند و...........

مديريت‌ در سازمانهاي‌ يادگيرنده‌
سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ واقعي‌ به‌طور فعالانه‌اي‌ با طراحي‌ اصولي‌ و نه‌ برمبناي‌ شانس‌ و تصادف‌ فرايند يادگيري‌ را مديريت‌ مي‌كنند. سازمانهاي‌يادگيرنده‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ را از طريق‌ پنج‌ فعاليت‌ عمده‌ زير انجام‌مي‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طريق‌ سيستماتيك‌، آزمايش‌ كردن‌ با شيوه‌هاي‌ جديد،يادگيري‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، يادگيري‌ از تجارب‌ و شيوه‌هاي‌ نوين ‌مورد استفاده‌ ديگر سازمانها، و انتقال‌ سريع‌ و مؤثر دانش‌ در پيكره‌ سازمان‌. باايجاد سيستمها و فرايندهايي‌ كه‌ از اين‌ فعاليتها پشتيباني‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عمليات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادينه‌ كنند، سازمانها مي‌توانند يادگيري ‌را با اثربخشي‌ بيشتري‌ مديريت‌ كنند.

1- حل‌ مسأله‌ به‌ طريق‌ سيستماتيك‌: اين‌ فعاليت‌ كه‌ اولين‌ و زيربنايي‌ترين‌ فعاليت براي‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ سازماني‌ است‌ تا حد زيادي‌ مبتني‌ بر فلسفه‌ وشيوه‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ است‌. ايده‌هاي‌ زيربنايي‌ و پذيرفته‌شده‌ در اين‌ فعاليت‌عبارتند از:
- اعتماد كردن‌ به‌ شيوه‌هاي‌ عملي‌، به‌ جاي‌ حدس‌ و گمانه‌زني‌، براي‌ تجزيه‌ وتحليل‌ مسائل‌. اين‌ ايده‌ اولين‌ بار توسط پروفسور ادوارد دمينگ‌(96) تحت‌عنوان‌ چرخه‌ «برنامه‌، اجرا، آزمون‌، عمل»(97)معرفي‌ شده‌ است‌، ولي‌ شكل‌آشناي‌ آن‌ همان‌ ايده‌ «توليد فرضيه‌ - آزمون‌ فرضيه‌»(98) است‌.
- پافشاري‌ بر استفاده‌ از داده‌ها (ي‌ معتبر) براي‌ تصميم‌گيري‌ به‌ جاي‌ مفروضات‌ و حدسياست‌ ذهني‌.
- استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ ساده‌ (از قبيل‌: هيستوگرام‌، چارتهاي‌ پارتو، نمودار علت‌ - معلولي‌ و ...) براي‌ سازماندهي‌ داده‌ها و استنتاج‌ نتايج‌.
بسياري‌ از برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ مديران،‌ كه‌ غالباً توسط شركتهاي‌ مشاوره‌ مديريت‌ طراحي‌ و ارائه‌ مي‌شوند، عمده‌ تمركز خود را متوجه‌ آموزش ‌تكنيك‌هاي‌ حل‌ مسئله‌ همراه‌ با مثالهاي‌ عملي‌ مي‌نمايند. اما نكته‌ بسيار مهم‌ اين‌است‌ كه‌ براي‌ به‌ وقوع‌ پيوستن‌ يادگيري‌ دقت‌ و صحت‌ دو عامل‌ بسيار مهم‌ هستند. از اينرو مديران‌ و كاركنان‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ بايد در شناخت‌ و حل ‌مسائل‌ واقعي‌ و مبتلابه‌ سازمان‌ درگير شوند. آنها بايد هميشه‌ با خود اين‌پرسش‌ را مطرح‌ كنند كه‌ «از كجا معلوم‌ كه‌ نتيجه‌اي‌ كه‌ به‌ آن‌ رسيده‌ايم‌ واقعاًدرست‌ باشد؟»، و در اين‌ پرسش‌ نيز اين‌ فرض‌ را در ذهن‌ داشته‌ باشند كه‌ براي‌وقوع‌ يادگيري‌ واقعي‌ به‌ اندازه‌ كافي‌ نزديك‌ بودن‌ لزوماً به‌ اندازه‌ كافي‌ خوب‌بودن‌ را به‌ همراه‌ ندارد.

2 - آزمايش‌ كردن‌(99): اين‌ فعاليت‌ شامل‌ كاوش‌ و آزمون‌ سيستماتيك‌ دانش‌ جديد است‌. گاروين‌ (1993) تأكيد بسيار زيادي‌ بر استفاده‌ از روش‌ علمي‌ درآزمايش‌كردن‌ دارد. تفاوت‌ اساسي‌ ميان‌ آزمايش‌كردن‌ و فرايند حل‌ مسئله‌ دراين‌ است‌ كه‌ آزمايش‌ با فرصت‌ برانگيخته‌ مي‌شود و متوجه‌ توسعه‌ افقهاي‌جديد فراسوي‌ سازمان‌ است،‌ در حالي‌ كه‌ حل‌ مسئله‌ معطوف‌ به‌ مسائل‌ ومشكلات‌ جاري‌ سازمان‌ است‌. آزمايش‌ كردن‌ دو شكل‌ عمده‌ دارد: برنامه‌هاي‌مداوم‌(100)و پروژه‌هاي‌ نمايشي‌(101).
- برنامه‌هاي‌ مداوم‌؛ معمولاً شامل‌ رشته‌اي‌ از آزمايشهاي‌ كوچك ‌هستند كه‌ براي‌ ايجاد بهره‌ فزاينده‌ در دانش‌ طراحي‌ شده‌اند. اين‌ برنامه‌ها حامي‌اصلي‌ اغلب‌ برنامه‌هاي‌ بهبود مداوم‌ مي‌باشند و استفاده‌ از آنها معمولاً در سطح‌ پايين‌ فرايندي‌ سازمانها شايع‌ است،‌ برنامه‌هاي‌ مداوم‌ در چند ويژگي‌ وجه‌اشتراك‌ دارند. اولاً، وجهه‌ همت‌ اصلي‌ اين‌ برنامه‌ها تلاش‌ براي‌ ايجاد جريان ‌يكنواختي‌ از ايده‌هاي‌ جديد به‌ سمت‌ داخل‌ سازمان‌ است‌. علاوه‌ بر اين‌،برنامه‌هاي‌ مداوم‌ موفقيت‌آميز نياز به‌ يك‌ سيستم‌ انگيزشي‌ حامي‌ خطرپذيري‌ هستند. كارمندان‌ بايد چنين‌ احساس‌ كنند كه‌ منافع‌ حاصل‌ از آزمايش‌كردن ‌بيش‌ از هزينه‌هاي‌ آن‌ است‌؛ در غير اين‌ صورت‌ آنها همكاري‌ نخواهند كرد. اين‌ضرورت‌، يعني‌ ايجاد يك‌ سيستم‌ انگيزشي‌ مشوق‌ خطرپذيري‌، مديران‌ را در تصميم‌گيري‌ دچار مخاطره‌اي جدي‌ مي‌كند. آنها از يك‌ طرف‌ بايد قابليت‌ حسابرسي‌ و كنترل‌ بر روي‌ آزمايشها را حفظ كنند و از طرف‌ ديگر بايد شديداً مراقب‌ لطمه‌خوردن‌ خلاقيتهاي‌ افراد بر اثر تنبيه‌هاي‌ معمول‌ در قبال‌خطاهايشان‌ باشند. و بالاخره‌ نكته‌ نهايي‌ اينكه‌ برنامه‌هاي‌ مداوم‌ نياز به‌ مديران‌و كارمنداني‌ دارند كه‌ در جهت‌ كسب‌ مهارتهاي‌ لازم‌ براي‌ انجام‌ و ارزيابي‌آزمايشها آموزش‌ ديده‌ باشند.
- پروژه‌هاي‌ نمايشي‌؛ اغلب‌ بزرگتر و پيچيده‌تر از آزمايشهاي‌ مداوم ‌هستند. اين‌ پروژه‌ها شامل‌ تغييرات‌ كلي‌ در سيستم‌ مي‌باشند كه‌ در يك‌ مقطع ‌زماني‌ مشخص‌ با هدف‌ توسعه‌ تواناييهاي‌ جديد سازماني‌ انجام‌ مي‌شوند. پروژه‌هاي‌ نمايشي‌ در چند ويژگي‌ مشتركند.
- اين‌ پروژه‌ها اغلب‌ اولين‌ پروژه‌هايي‌ هستند كه‌ اصول‌ و رويكردهايي‌ راكه‌ سازمان‌ قصد دارد در آينده‌ در ابعادي‌ وسيعتر اتخاذ كند، شكل‌ مي‌دهند و به‌ همين‌ دليل‌ بيشتر تلاشهايي‌ از نوع‌ انتقالي‌ هستند تا غايت‌گرا و شامل«يادگيري‌ در عمل‌» به‌ مقياس‌ وسيعي‌ مي‌باشند.
- اين‌ پروژه‌ها به‌طور ضمني‌ خطوط راهنماي‌ سياستگذاري‌ و قواعد تصميم‌گيري‌ براي‌ پروژه‌هاي‌ بعدي‌ را پايه‌گذاري‌ مي‌كنند. به‌ همين‌ علت‌ است‌كه‌ مديران‌ بايد نسبت‌ به‌ سنتهايي‌ كه‌ رواج‌ مي‌دهند، حساس‌ باشند و درصورتي‌ كه‌ قصد بنانهادن‌ هنجارهاي‌ جديدي‌ را دارند، بايد پيامهاي‌ قوي‌ و صريحي‌ را براي‌ زير مجموعه‌ خود ارسال‌ كنند.
- پروژه‌هاي‌ نمايشي‌ اغلب‌ با آزمونهاي‌ جدي‌ در رابطه‌ با تعهد از طرف‌كاركناني‌ كه‌ مي‌خواهند بدانند آيا قوانين‌ واقعاً تغيير كرده‌اند، مواجه‌ مي‌شوند.
- اين‌ پروژه‌ها به‌ طور معمول‌ توسط تيمهاي‌ چند كاركردي‌ كه‌ به‌ يك ‌مدير ارشد گزارش‌ مي‌دهند، توسعه‌ مي‌يابند.
- در صورتي‌ كه‌ دستاوردهاي‌ پروژه‌هاي‌ نمايشي‌ به‌ همراه ‌استراتژيهاي‌ واضحي‌ براي‌ انتقال‌ يادگيري‌ ارائه‌ نشوند، تأثير محدودي‌ برروي‌ كل‌ سازمان‌ خواهند داشت‌.

3- يادگيري‌ از تجارب‌ قبلي‌: سازمانها بايد ضمن‌ مرور موفقيتها و شكستهايشان‌،آنها را به‌طور سيستماتيك‌ ارزيابي‌ كرده‌ و درسهاي‌ حاصل‌ از اين‌ تجربيات‌ را به‌ شكلي‌ كه‌ كاملاً در دسترس‌ كاركنان‌ باشد، ذخيره‌ كنند. متأسفانه‌، بسياري‌ ازمديران‌ امروزي‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ سازمان‌ بي‌تفاوت‌ هستند و حتي‌ در بعضي‌موارد در برابر آن‌ موضعي‌ خصمانه‌ اتخاذ مي‌كنند. تنها ارمغان‌ اين‌ برخورد مديران‌ از دست‌دادن‌ دانشي‌ است‌ كه‌ در صورت‌ برخورد صحيح‌ مي‌توانستند آنرا كسب‌ كنند. در قلب‌ چنين‌ رويكردي‌ در قبال‌ تجربيات‌ گذشته‌ سازمان‌، چنانكه‌ يكي‌ از متخصصين‌ ذكر كرده‌ است‌، توجه‌ به‌ تفاوت‌ ميان‌ شكست‌ مولد(102)در مقايسه‌ با موفقيت‌ غيرمولد(103) است‌. شكست‌ مولد تجربه‌اي‌ است‌ كه‌ منجر به‌بينش‌، درك‌ و افزايش‌ سطح‌ دانش‌ سازمان‌ مي‌شود. در مقابل‌، موفقيت‌ غيرمولد زماني‌ اتفاق‌ مي‌افتد كه‌ چيزي‌ به‌ خوبي‌ پيش‌ مي‌رود اما هيچكس‌ نمي‌داند چگونه‌ و يا چرا.

4- يادگيري‌ از ديگران‌: بديهي‌ است‌ كه‌ يادگيري‌ سازماني‌ نمي‌تواند كاملاً متكي‌ برداخل‌ سازمان‌ باشد. گاهي‌ اوقات‌ قويترين‌ بينشها را بايد با نگاهي‌ به‌ محيط وكسب‌ ايده‌ و چشم‌انداز جديد از آن‌ بدست‌ آورد. مديران‌ روشنفكر مي‌دانند كه‌حتي‌ سازمانهايي‌ با كسب‌وكار كاملاً متفاوت‌ مي‌توانند منابع‌ غني‌ ايده‌هاي‌جديد براي‌ تفكر خلاق‌ باشند. تعبير علمي‌ كه‌ مي‌توان‌ براي‌ فعاليت‌ اخذ ايده‌ و بينش‌ از ساير سازمانها به‌ كار برد «الگو برداري‌»(104) است‌. الگوبرداري‌ عبارتست‌ از يك‌ جستجوي‌ مداوم‌ و تجربه‌ يادگيري‌ براي‌ كسب‌ اطمينان‌ از اينكه‌ بهترين‌شيوه‌هاي‌ موجود مورد استفاده‌ از محيط كسب‌وكار شناسايي‌، تجزيه‌ وتحليل‌، اخذ و اجرا شده‌اند. بيشترين‌ منافعي‌ كه‌ در نتيجه‌ الگوبرداري‌ عايد سازمان‌ مي‌شود ناشي‌ از مطالعه‌ روشها، به‌ معني‌ شيوه‌هاي‌ انجام‌ كار، ودرگير شدن‌ مديران‌ صف‌ در اين‌ فرايند است‌. متأسفانه‌ هنوز نيازمنديهاي‌اجرايي يك‌ برنامه‌ الگوبرداري‌ موفق‌ براي‌ اغلب‌ مديران‌ ناشناخته‌ مانده‌ است‌. الگوبرداري‌ يك‌ گردشگري‌ صنعتي،‌ به‌ معني‌ مجموعه‌ بازديدهاي‌ موقتي‌ ازشركتهايي‌ كه‌ از اقبال‌ عمومي‌ برخوردارند و يا جوائز كيفي‌ دريافت‌ كرده‌اند، نيست‌. در حقيقت‌ الگوبرداري‌ فرايندي‌ منظم‌ است‌ كه‌ با يك‌ جستجوي‌ كامل‌براي‌ تعيين‌ بهترين‌ سازمانهايي‌ كه‌ روشهاي‌ خود را انسجام‌ بخشيده‌اند، شروع‌مي‌شود، با مطالعه‌ دقيق‌ روشهاي‌ خود سازمان‌ ادامه‌ مي‌يابد، از طريق‌ بازديد مصاحبه‌هاي‌ سيستماتيك‌ از محل‌ اجراي‌ روشها به‌ پيش‌ مي‌رود، و در نهايت‌ با يك‌ تجزيه‌ و تحليل‌ نتايج‌، ارائه‌ توصيه‌ها و اجراي‌ آنها پايان‌ مي‌يابد.
راه‌ ديگري‌ كه‌ براي‌ كسب‌ چشم‌اندازي‌ خارجي‌ به‌ عنوان‌ منبع‌ ايده‌هاي‌ جديد مي‌تواند مورد استفاده‌ قرار بگيرد، مطالعه‌ مشتريان‌ است‌. گفتگو با مشتريان‌ قطعاً فرايند يادگيري‌ را برمي‌انگيزد. مشتريان‌ مي‌توانند اطلاعات‌ روزآمدي را‌ در رابطه‌ با محصول‌، مقايسه‌ رقابتي‌، بينش‌ لازم‌ براي‌ تغيير اولويتها و بازخور بلاواسطه‌ در رابطه‌ با كيفيت‌ خدمات‌ براي‌ سازمان‌ فراهم‌ آورند. منبع‌ كسب‌ ايده‌هاي‌ خارجي‌ هرچه‌ كه‌ باشد، نكته‌ مهمي‌ كه‌ بايد به‌ آن‌ توجه‌داشت‌ اين‌ است‌ كه‌ يادگيري‌ تنها در يك‌ محيط پذيرنده‌(105) به‌ وقوع‌ مي‌پيوندد.مديران‌ نبايد در مقابل‌ انتقادات‌ و اخبار ناخوشايند از موضعي‌ تدافعي‌ برخورد كنند. هرچند اين‌ نوع‌ برخورد چالشي‌ جدي‌ فراوري‌ مديران‌ قرار مي‌دهد، توجه‌به‌ آن‌ براي‌ موفقيت‌ بسيار اساسي‌ است‌. سازمانهايي‌ كه‌ در برخورد بامشتريان‌ اين‌ پيش فرض‌ را داشته‌ باشند كه‌: «حتماً حق‌ با ماست‌، و آنها حتماً اشتباه‌ مي‌كنند». و يا در مواجهه‌ با ديگر سازمانها از اينكه‌ «آنها چيزي‌ به‌ مانخواهند آموخت‌» مطمئن‌ هستند، تقريباً راه‌ يادگيري‌ را به‌ روي‌ خود مي‌بندند. مديران‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ از مهارت‌ ايجاد ارتباطات‌ باز و گوش‌ شنوا درمقابل‌ پيامهاي‌ خارجي‌ استفاده‌ بسياري‌ مؤثري‌ مي‌كنند.

5- انتقال‌ دانش‌: براي‌ خارج‌شدن‌ يادگيري‌ از حالت‌ يك‌ قضيه‌ محلي‌ در نقطه‌ وقوع ‌آن‌، سازمان‌ بايد سيستمها و مكانيزمهاي‌ مناسبي‌ را براي‌ گسترش‌ سريع‌ و اثربخش‌ دانش‌ در كل‌ پيكره‌ خود تدارك‌ ببيند. ايده‌ها زماني‌ حداكثر تأثير را دارند كه‌ به‌ طور گسترده‌اي‌ به‌ اشتراك‌ گذاشته‌ شوند. مكانيزمهاي‌ متنوعي‌براي‌ گسترش‌ دانش‌ در سازمان‌ وجود دارند؛ از قبيل‌: گزارشهاي‌ نوشتاري‌، سمعي‌ يا بصري‌، بازديد محلي‌، گردشهاي‌ جمعي‌، برنامه‌هاي‌ چرخش‌ شغلي‌، برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ و برنامه‌هاي‌ استانداردسازي‌. عمومي‌ترين‌ اين‌ مكانيزمها گزارشها و گردشهاي‌ جمعي‌ هستند. گزارشها با اهداف‌ متعددي‌ تهيه‌ مي‌شوند: آنها يافته‌هايي‌ را خلاصه‌ مي‌كنند، چك‌ليستهايي‌ از بايدها ونبايدها را ارائه‌ مي‌كنند و فرايندها و وقايع‌ مهم‌ را تشريح‌ مي‌كنند. گردشهاي‌جمعي‌ براي‌ سازمانهايي‌ كه‌ داراي‌ واحدهايي‌ بزرگ‌ و پراكنده‌ از نظرجغرافيايي‌ هستند، بسيار مناسب‌ به‌ نظر مي‌رسند. گزارشها و گردشهاي‌جمعي‌ با وجود عموميتي‌ كه‌ دارند، نسبتاً وقت‌گير و هزينه‌بر مي‌باشند.صرف‌نظر از اين‌ نقطه‌ ضعف‌، اساساً جزئيات‌ بسياري‌ در انتقال‌ مفاهيم‌ وتجربيات‌ مديريتي‌ وجود دارند و برقراري‌ ارتباط دست‌ اول‌ با افراد صاحب‌ اين‌ دانش‌ تنها راه‌ يادگيري‌ آن‌ است‌. جذب‌ واقعيتها از طريق‌ مطالعه‌ يا مشاهده‌ آنها چيزي‌ است‌ و تجربه‌ كردن‌ دانش‌ دست‌ اول‌ نهفته‌ در اين‌ واقعيتها چيز ديگر.
در بسياري‌ از سازمانها، خصوصاً آن‌ دسته‌ از سازمانهايي‌ كه‌ داراي ‌بخشهاي‌ با تخصص‌ ويژه‌ هستند، افراد متخصص‌ آموخته‌هاي‌ خود را به‌عنوان‌ گوهري‌ گرانبها حفظ مي‌كنند و از انتشار آن‌ هراس‌ دارند. در سازمانهاي ‌يادگيرنده‌ با هدف‌ به‌ اشتراك‌ گذاشتن‌ و تكثير اين‌ ثروت‌ تأكيد ويژه‌اي‌ بر انتقال ‌آن‌ به‌ بخشهاي‌ مختلف‌ سازمان‌ وجود دارد. انتقال‌ دانش‌ تخصصي‌ ممكن‌ است‌ به‌ صورت‌ بخش‌ به‌ بخش‌ و توسط مديران‌ سطوح‌ عالي‌، مياني‌ يا صف‌ انجام‌ گيرد. در اين‌ حالت‌ مديري‌ كه‌ در يك‌ بخش‌، واحد يا اداره‌ از سازمان‌ تخصصي ‌را كسب‌ كرده‌ است‌ به‌ بخش‌، واحد يا اداره‌ ديگري‌ منتقل‌ مي‌شود تا تجربه‌هاي ‌اندوخته‌ خود را در اختيار ديگران‌ قرار دهد. حالت‌ ديگري‌ از انتقال‌ تخصصي‌ مي‌تواند با جابجايي‌ افراد متخصص‌ از واحدهاي‌ صف‌ به‌ واحدهاي‌ ستادي ‌سازمان‌ صورت‌ پذيرد. در اين‌ مورد مديران‌ با تجربه‌ تخصص‌ ويژه‌ خود را كه‌از ساليان‌ متمادي‌ كار مستقيم‌ در واحدهاي‌ صف‌ كسب‌ كرده‌اند به‌ همراه‌ خودبه‌ ستاد سازمان‌ مي‌برند تا در آنجا اين‌ تخصص‌ در خدمت‌ تدوين‌ استانداردها، سياستها و يا برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ جديد قرار گيرد.
يكي‌ ديگر از ابزارهاي‌ قدرتمند انتقال‌ دانش،‌ آموزش‌ و تحصيل‌ دانش‌است‌. اما براي‌ دستيابي‌ به‌ حداكثر ميزان‌ اثربخشي‌، اين‌ آموزش‌ بايد به‌ وضوح‌ در صحنه‌ عمل‌ به‌ كار گرفته‌ شود. متأسفانه‌ اغلب‌ افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ خطيرآموزش‌ را برعهده‌ دارند، چنين‌ فرض‌ مي‌كنند كه‌ فراگيران‌ به‌ خودي‌ خود دانش‌جديد را به‌ كار خواهند بست‌ و از فعاليت‌ اصلي‌ آموزش‌ يعني‌ هدايت‌ قدم‌ به‌ قدم ‌فراگيران‌ براي‌ تمرين‌ آموخته‌هايشان‌ غفلت‌ مي‌كنند. نكته‌ بسيار اساسي‌ درآموزش‌ توجه‌ به‌ مسئله‌ انگيزش‌ است‌. در صورتي‌ كه‌ كارمندان‌ بدانند كه‌برنامه‌ها يا ساير كارهايي‌ كه‌ در طول‌ دوره‌ آموزشي‌ تهيه‌ مي‌كنند موردارزيابي‌ قرار گرفته‌ و به‌ اجرا گذاشته‌ مي‌شوند، به‌ احتمال‌ بسيار بيشتري‌ دريادگيري‌ پيشرفت‌ خواهند كرد.

نتیجه گیری :

سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که به عنوان یک ویژگی مهم و اساسی باید هم ذهن و همدلی را میان خود واعضایش ایجاد کند تا بتواند یادگیرنده قلمداد شود . به طور کلی همدلی وهم ذهنی نیرویی در سازمان است که دلها را به هم پیوند می دهد و اهداف افراد گروهها و سازمان را یکی می سازد.همدلی لازمه سازمان یادگیرنده است زیرا نیرو و انگیزه لازم برای یادگیری سازمانی را فراهم می آورد وزمینه ساز و تحقق بخش سازمانی است که به کمک اعضاء خود می آموزد تجربه می کند و پیش می رود .نکته مهمی که در همدلی و هم ذهنی سازمانی مطرح است احساس افراد نسبت به اجباری بودن نگرش جمعی است . اگر افراد احساس کند که نگرشی جمعی که همه باید اجبارا بدان معتقد باشند و جایی برای نظرات فردی و گروهی آنان وجود ندارد مسلما هم دلی در برابر آن وجود خواهد داشت .برای حل این مشکل باید برای افراد این اطمینان ایجاد شود که نظرا ت و نگرشهای شخصی آنان می تواند در نگرش جمعی جای خاص خود را داشته باشد وبا توسعه و تکامل نگرش جمعی می توان نظرات شخصی ر نیز در آنها ملحوظ داشت .
با ویژگیها و مشخصاتی که برای سازمانهای یادگیرنده برشمردیم اگرچه تعریف دقیقی از این نوع سازمانها حاصل نشده ولی توصیف نسبتا جامعی از سازمانهای یادگیرنده برای مخاطبان ارائه گردید . در این مقاله تلاش شد ضمن توصیف این نوع سازمانها نحوه عمل و نتایج حاصل از آنها نیز بیان شده و شمایی از آنها تصویر شود .
بر پژوهشگران رشته مدیریت و سازمان است تا با مداقه و بررسیهای ژرفتر این موضوع را روشنتر ساخته و راه را برای مدیران ایرانی در بهره گیری از این سازمانها هموارسازند سازمانهایی که کامیابیهای دوران درگرو استفاده از آنهاست .

 

 

 

ادامه نوشته

كاربرد رنگ در فضاي داخلي

كاربرد رنگ در فضاي داخلي

از ديرباز رنگ ها بر زندگي ما انسان ها تأثير قابل توجهي داشته اند و اين حجم تأثيرپذيري وقتي بيشتر روشن مي شود كه به اين واقعيت توجه كنيم به طور متوسط دو سوم وقت مان را در محيط هاي بسته سپري مي كنيم و احساسي كه از محيط پيرامون به دست مي آوريم، رابطه مستقيمي با رنگ و نور محيط مان دارد. حتي گاهي رنگ ديوارها مي تواند بيش از تغيير مبلمان و ساختار اساسي يك فضا، نتايج چشمگيري را باعث شود.

ادامه نوشته

زیبایی خانگی

کشف 10 راز زیبایی خانگی

1. روغن زیتون

روغن زیتون را به آرامی در تمام قسمت های خشک بدن ماساژ دهید تا پوسته ها را پاک کرده و به پوستی درخشان و نرم دست یابید. به گزارش پرشین وی همچنین می توانید از روغن زیتون به عنوان نرم کننده مو استفاده کنید. کمی از روغن زیتون را به مدت 15 دقیقه قبل از شامپو روی مو باقی بگذارید.

 

2

ادامه نوشته

دنياي شطرنج

عجايب دنياي شطرنج

دنياي آرام شطرنج هم خالي از اتفاقات پرهيجان و شگفت انگيز نيست
 

شطرنج يکي از مشهورترين بازي هاي استراتژيکي جهان است. در اين چالش فکري، دو بازيکن مقابل يکديگر قرار مي گيرند و در محيطي آرام و با تمرکز کامل به رقابت مي پردازند تا يکي ديگري را مات کند و شاه مهره هاي او را از صفحه بيرون براند. بازيکن بايد تمام حواسش به صفحه چهار خانه و حرکت مهره هاي رقيب باشد تا هيچ

ادامه نوشته

معلم خوبي شويم!

20نكته براي اينكه معلم خوبي شويم!

بايد ها و نبايدهاي اداره كلاس، كلنجار با بچه ها و تعامل با همكارها
وقتي بالاخره به عنوان معلم وارد اين محيط شديد، بايد يك سري «بايدها و نبايدها» ياد بگيريد؛ بايد و نبايدهايي كه هر كدامش شما را از يك معلم تازه كار و معمولي موقعيت شناس موفق تبديل مي كند.
1-روز اول كلاس، خودتان را معرفي كنيد؛ از دانش آموزان هم بخواهيد يكي يكي خودشان را معرفي كنند ياد گرفتن نام كوچك آنها باعث ايجاد صميميت و به وجود آمدن علاقه بين معلم و دانش آموز مي شود.
2

ادامه نوشته

نکاتی از اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس آبی

چان‌کیم و رنه موبورنه، نویسندگان این کتاب انقلابی در عرصه‌ی مدیریت و استراتژی سازمان، رویکردی بدیع را در عرصه‌ی کسب‌و‌کار مطرح می‌نمایند. آن ها با انتقاد از الگوی حاکم در عرصه‌ی تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه‌ی رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن خون و نهایتاً شکل گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌‌‌‌نمایند که بر مبنای آن، کسب‌و‌کار در شرایطی مسالمت آمیز، به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه‌ی اقیانوس آبی صورت می‌گیرد. از آن‌جا که این کتاب بسیاری از مفروضات تفکر غالب در عرصه‌ی کسب‌وکار را به چالش می‌گیرد، مطالعه‌ی آن می‌تواند افق‌های جدیدی را پیش روی رهبران، مدیران و استراتژیست‌های سازمان قراردهد.

درس‌های مدیریتی
بیشتر استراتژی های سازمان‌ها برگرفته از مدل‌های نظامی است که مبتنی بر مقابله و مواجه است.
وقتی کسب‌وکارها درگیر رویارویی مستقیم‌ می‌شوند، صحنه‌ی مبارزه شلوغ می‌شود و همه‌ی طرف‌های درگیر با کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند.
کسب‌وکارهایی نظیر تلفن‌همراه و بیوتکنولوژی، سی‌سال پیش اساساً وجود نداشتند و این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند.


هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلا وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد.
برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند.
صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آن‌ها رقبا با یکدیگر مواجه مستقیم دارند، سودآورتر هستند.


با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، به مشتریان خود "ارزش نوآورانه" ارائه کنید. این ارزش نوآورانه چیزی جز محصول پیشرفته همراه با صرفه‌ی اقتصادی برای مشتری نیست.
همیشه جلیقه‌ی نجات داشته باشد. گام های ششگانه‌ی پیاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی که در زیر برشمرده می‌شوند، پرمخاطره هستند.

 

ادامه نوشته

پاسخگویی اجتماعی در سازمان

گذری بر اهمیت پاسخگویی اجتماعی در سازمان

غلامحسین سلیمانی راد1

چکیده: متفکران مسئوليت اجتماعي بنگاه را اين طور تعريف كرده اند: "تعهد و تكليف مديريت به انجام كارهايي كه حافظ و ارتقا دهنده رفاه جامعه و علايق بنگاه باشد"،ازاین باب سازمان هابایداین مسئولیت راحس کنندکه مشکلات جامعه بخشی ازمشکلات آنان به شمارمی آیدوبایدنسبت به حل وفصل آنهاهمت گمارندوبخشی ازامکانات مالی وانسانی خودرا دراین راه بکارگیرند.اماجدایی سازمان ازمحیط اجتماعی ومشغول شدن مدیران به اهداف سازمان وبی التفاتی آنان به مسائل اجتماعی موجب گشوده شدن باب جدیدی در مدیریت شده که آنرا مدیریت مسائل اجتماعی یا مسئولیت اجتماعی برای مدیران نام نهاده اند.لذا از آنجاييكه برخي متفكران مسئوليت را پاسخگويي دانسته اند وتفاوت پاسخگویی اجتماعی با مسئولیت پذیري اجتماعی را در نحوه پاسخ و طریقه برخورد با مسائل عمومی می دانند سعي شده با گذري براين مهم برخي زواياي پاسخگویی، ازجايگاه اجتماعي  سازمان مرور شوند.

ادامه نوشته